机械网--CIO必须掌握的四大项目管理技巧

CIO在项目管理中，不但要有扎实的专业知识，而且，有时候还不能不掌握1些项目管理的技能、1些为人处理的方法，如此的话，才能够在信息化项目管理中，无往不利。下面我以自己的工作经历为背景，谈谈在信息化项目管理中，常常使用的1些项目管理技能。1、 掌控各种限制之间的平衡。人有时候在各种限制下，不能不进行妥协、进行平衡。在平时工作中是如此，在信息化项目管理中，也是如此。 如在信息化项目的管理中，我们要在用户需求与项目周期之间进行平衡;再如，项目的范围、2次开发的需求要与项目的本钱预算进行平衡;再如，在部门之间产生矛盾时，我们做为项目管理者，也要在他们之间进行平衡。其实，确切的说，弄平衡有时候不1定是种妥协，更多是1种进步。如有1次我在负责公司的客户关系信息化管理系统的时候，就遇到了1个平衡的问题。那时候，财务要求把客户关系管理系统跟财务的总帐系统关联起来。但是，由于这是他们在系统开始实行的时候，才提出来的1个需求。依照本来的需求，只需要到应收为止就可以够了。所以，若现在要考虑把客户关系管理系统跟财务系统的总帐关联起来的话，项目预算就不够了，而且，项目的周期也难以保证，肯定会延长。该怎样办呢?只能在这之间进行平衡。当时，针对这类情况，我想了几个平衡方案。1是先不考虑这个需求。把这个需求暂时放放，等到这个项目完工后，再考虑系统的集成问题。但是。这个方案很快被否定了。由于财务掌握着财政大权，若不帮他们实现需求的话，那我项目的资金就没法保障。俗语说，兵马未动，粮草先行。所以说，财政大臣还是不能得罪的。2是增加项目预算，尽量加快项目进度。由于项目预算的权利终究是在财务总监身上，而财务总监跟财务经理又是1家。所以，我就让财务经理去向财务总件说明情况，要求增加项目预算。同时，我也敦促相干人员做好需求，只要增加项目预算的决定1下来，我就可以够马上启动项目集成的作业。果然不出我所料，财务经理出马，项目预算增加方案马上就批下来了。由于我在还没批下来之前，就开始做准备工作。所以，项目的周期没有遭到多大影响。所以，我们在平衡的进程中，还需要利用各种气力，去到达平衡的目的。若自己权利不够大，资格不够老，面子不够大，那就要其他人，特别是当事人去帮自己弄平衡，这比自己出马，要好很多。2、 不能随便答应他人的要求;1旦许诺，就需要兑现。在信息化项目工作中，兑现许诺是非常重要的。若你刚开始答应他人可以实现某个需求，帮他们解决某个问题，而结果呢，在后续项目推动的进程中，没有实现。那么他们就会对你失去信心，同时，也会对项目失去信心。俗语说，好事不出门，坏事传千里。也就是说，你帮他们实现了10个需求，他们可能还不放在心上;但是，若你许诺他们的，有1个需求不能实现，那么企业员工就会缠住你不放了，会把你1棒子打死。再这方面，我深有感触。我刚开始负责的第1个信息化项目就是ERP项目。那是，我们作为企业ERP项目的内部负责人，可谓是初生牛犊不怕虎;同时由于没有实际业务经验，对企业的操作流程也不是很熟习。只要用户提出的需求，我觉得比较可行，就信誓旦旦的许诺，1定帮他们实现这个需求。那时，也没有考虑这个需求是否是公道，对其他操作是否是有冲突。结果呢，固然是弄得伤痕累累。虽然，ERP项目最后成功上线了，但是，用户的1些不公道的需求，还是没能在ERP系统中实现。如本钱会计需要按销售订单来进行产品本钱的统计，但是，实际管理中，由于有些订单使用的是库存，而有些销售订单又是合并采购与生产，所以，根本没法实现按销售订单来统计生产本钱的需求。结果呢，我虽然帮助财务用户及本钱会计实现了大部分需求，帮助他们解决了大部分问题，但是，在最后项目的评估上，还是遭遭到了本钱会计的责问。这也是我咎由自取，在不了解业务的情况下，信口开河，对他人乱许诺。从此以后，我对我不熟习的领域，就不再会随便答应了。我会礼貌的说，先回去进行测试后，再看行不行。1旦给用户有了许诺，就要想法想法的实现，不然的话，对项目的进展是不利的;对你自己个人的考核，也会有很大影响。3、 实现全程质量管理。说实话，很多人在信息化项目的管理进程中，没有质量管理的概念。他们在实行信息化项目的时候，觉得刚开始只需要过得去就能够了，等到项目上线了，我们再花时间渐渐的改进系统。其实，这是1个很不科学的管理方法。如我认识1个朋友，他们也刚要上1套ERP系统。他们再上ERP系统之前，在企业中，已有1套产品管理系统，有产品基本信息、价格、物料清单、供应商信息等等。但是，在实行这套产品管理系统的时候，由于种种缘由，如编码不够规范、系统控制不够严格、操作人员责任心不够等等，导致这套系统中的数据不是很准确。要么就是数据重复，相同的产品对应不同的编码，即1物多码情况普遍存在;要么就是价格过时，好几年没更新了;又或由于生产工艺的更新等等，物料清单的用量没有及时更改，等等。但是，我朋友为了赶项目进度，同时，也确切由于产品基本信息数量庞大，物料清单更是复杂，所以，在对缘由数据没有进行核对的情况下，不管数据质量，只管项目进度，盲目的把这些不准确的数据都导入到了新的ERP系统中去。他的想法是，现在由于时间紧急，没有这么多的时间，也没有这么多的人来核对这些信息。只有等遇到问题时，再去进行修改、核对。可是，适得其反。由于基础数据存在严重的毛病，所以，在跑ERP系统的时候，如系统模拟运行时，就没法进行下去。由于ERP系统计算出来的数据小区违章建筑的认定与处理，是马头不对马尾，企业用户根本没法使用。最后，不能不返工。把本来的数据整理、核对终了后，再进行后续的工作。本来想节省1点时间的，没想到，反而由于返工浪费了更多的时间。其实，类似的案例在很多人身上都产生过，包括在我身上。所以，我觉得很多CIO身上所缺少的就是那种质量管理的理念。我个人认为，我们在负责信息化项目的进程中，1定要脚踏实地，抓好每个环节的质量管理。否则的话，项目即使顺利上线了，其结果也不会很理想。4、 注意项目管理中的风险。在项目管理的风险意识上，我很同意1位先辈说的话。他说，我们在项目管理的进程中，若不去控制风险，那么，风险反过来就是控制你。所以，在信息化项目实行之前，先花1定的时间去了解项目存在的风险，对我们控制项目风险，保障项目的最后成功，是具有非常重大的利益的。其实，大部分信息化项目的风险都是有迹可循的。如对1些信息化管理系统，例如企业资源计划系统或客户关系管理系统等等这些大型的信息化管理系统，其存在的风险不过是以下几类。1是安全风险。其包括两个部分，1是来源与系统与网络的风险，由于系统的漏洞或网络的故障，可能使得信息化管理系统没法运行，从而到企业员工对信息化管理系统产生依赖后，没有系统就不知道该做什么事情了。如我公司有1次停电，系统全部不能用，办公室人员就不知道该干什么了，个个都做在1起聊天。其实，当员工对信息化系统构成依赖后，当系统当机后，他们就会很不习惯，也不会再去做手工作业。所以，我们在考虑项目实行的时候，再这个方面要充分重视。不要企图着，系统当机也没事情，他们可以手工作业。若有这个想法的话，那你离“死期”也就不远了。2是数据的安全。在系统刚开始实行的时候，1般的情况下，可能不会设置很负责的管理权限。所以，在项目刚开始的时候，很多员工就可以够看到系统里的大部分数据，包括产品价格、客户信息等内容。我认识1家企业，他们的员工就利用ERP系统刚开始上线的时候，对权限控制不完善，把系统里的客户信息其他们的产品价格泄漏给了公司的竞争对手，导致企业流失了很多的客户。所以，在项目上线的时候，我们就要充分认识到系统的安全风险，先做防范。2是流程冲突的风险。我们都知道，信息化管理的本质就是标准化管理。所以，在信息化管理软件项目推动的进程中，一定会遇到企业现有流程跟标准流程存在的1种冲突。不在沉默中死亡，就在冲突中爆发。要调和这两着的冲突，实现业务流程重组，实现系统的安稳过度，企业是要承担1定的风险的。这个风险我们也要预先估计到，不要等到事情来临了，我们才想方法去处理他，那就显得太迟了。固然，项目风险远远还不止这些。在以后的文章中城市房屋拆迁管理条例，我或许会详细的谈谈信息化项目管理的风险及其防范，大家可以关注我后期的文章。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章